第4話の今回は、メルキュール東京銀座支配人の佐々木博さんに話を聞きました。

フランスを拠点として世界100か国以上に様々なホテルブランドを展開するアコー。その一つ「メルキュール」は、ホテルの建つロケーションに流れる文化をストーリーとして演出する「ローカルインスパイアードホテル」として、同じブランドでもホテルのロケーションで異なる個性を持っている。2004年にアコー直営ホテルとして国内に初めて開業したメルキュールが「メルキュール東京銀座」。

――新型コロナウイルス感染症はホテルにどのような影響を与えましたか？
私たちのホテルは元来、お客様の外国人比率が高いホテルでした。2015年の訪日外国人旅行者の急激な増加から当ホテルの外国人客の比率は高まる一方で、さまざまな国からお客様を迎えられた賑やかで楽しい時期でした。そんな時に新型コロナウィルスの世界的なパンデミックが起きました。世界中の人々の移動が制限され、当ホテルに滞在する海外からのお客様もほとんどゼロとなりました。国内からのお客様も外出自粛やテレワークの推進などで、観光やビジネスでホテルを利用される機会が減っています。2019年ラグビーワールドカップ、2020年東京オリンピック・パラリンピック（2021年に延期開催）と世界的なイベントも重なり、今後も海外からのお客様は増え続け、業界が更に盛り上がる展望を誰もが持っていた矢先での出来事でした。

――一定の期間、休業するという選択肢もあったのではないでしょうか？
その選択肢は常にありました。第一にお客様や従業員の安全面でのリスクを考えねばなりませんでしたし、当時のビジネスの失速度合を見て、経営上の判断として休業を選択するホテルも周囲にはありました。私たちも営業と休業、いずれのケースも想定した試算を常にしていました。しかしホテルが休業してしまうと、営業を再開して以降、他のホテルと比べ認知獲得に出遅れていたと思いますし、お客様の最新の動向を理解するのにも時間を要したことでしょう。それまで海外のお客様の比率が多いホテルだったからこそ、厳しい状況下でも国内のお客様獲得の為に営業を継続する判断をしました。今でも、当時休業の判断をしていたら経営面ではどんな結果になっていたかと考えることがありますが、営業を続けたからこそホテルを立て直すために大切なものが沢山得られました。

――営業を継続して、得たものとは何ですか？
私たちのスタッフの多くは多国籍ですし、多様なバックグラウンドを持って働いているチームです。日本国内のお客様を以前よりも多くお迎えするために、コロナ禍で必要な心遣いなどを再確認して、チームが持つべき視点を考え直す良い機会になりました。ホテルの客室を製品的に販売する立場でいてはならず、客室や宿泊プランにどのようなスポットを当てて、どのようなストーリーを持たせて提供すれば良いかを試行錯誤しました。営業を継続したからこそ、お客様の反応を直に伺えたことも良かったと思います。

当ホテルのお客様の多くが海外からだった頃、お客様の旅の楽しみはホテルの「外側」にある観光の部分が多かったと思います。一方で日本国内のお客様をお迎えすると、東京や銀座の街をすでによくご存知で、昨今は近場のホテルでの滞在を楽しみにされるお客様も多く、ホテルの「外側」よりも「内側」に何かアトラクションがないかを期待されています。滞在先を選択されるお客様は、以前よりもホテルそのものに惹きつけられる「何か」を期待してくださっているのではないでしょうか。これは私たちの創意工夫が活かせる楽しい点だと思います。